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Audiopodcast · Episodio 55 · 34 min El podcast negro del emprendedor

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Julio de 2020, tras meses de confinamiento. Aproveché para rehacer desde cero la web del podcast, aprendiendo más de WordPress y Divi, porque, como dice Phil Knight, mientras te mueves todo cambia. Y leí mucho: Tribu de mentores, de Tim Ferriss; Una breve historia de casi todo, de Bill Bryson; Growth Hacking, de Luis Díaz del Dedo; Conversaciones cruciales; Juegos en que participamos, de Eric Berne; Alchemy, de Rory Sutherland, y El libro negro del emprendedor, de Fernando Trías de Bes, coautor de La buena suerte.

No quise resumirlo: quise ir un paso más allá, con lo que yo había aprendido y con lo que me contaron amigos que han vivido fracasos de todo tipo. El episodio va de pequeños proyectos, los que cualquiera de nosotros puede emprender. La música que lo acompaña la compuso Carlos Ruiz Zafón, a quien quise rendir homenaje: acababa de fallecer.

Quién lo cuenta

Anfitrión

Fernando Alonso

Píldoras del Conocimiento. Ingeniero en inteligencia artificial, doctor en robótica, profesor universitario e investigador en robótica social. Inversor particular y emprendedor digital.

Mi libro gratuito: Nacidos para Aprender

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Las cifras, con matices

Trías de Bes afirma que el 90 % de los emprendedores fracasan antes de cuatro años, y hay fuentes con cifras peores. Pero, como recuerdan Rory Sutherland o Nassim Taleb, los datos agregados también engañan: si Bill Gates entra en un partido de baloncesto, la riqueza media del pabellón sube muchísimo, y no es lo mismo la media que la mediana. Tampoco es lo mismo empezar con necesidad de rentabilidad inmediata que con margen, ni hacerlo dentro de una buena incubadora. El libro busca los factores clave de fracaso, y te propongo tratarlos como haría la ciencia: no como dogmas, sino buscando casos que los refuten. Se trata de poner las probabilidades a nuestro favor.

El motivo y la motivación

Para Trías, la idea es el objeto del negocio, pero nunca un motivo válido. Y considera «motivos lamentables» justo los que suelen empujarnos: estar en paro, odiar al jefe, no querer recibir órdenes, ganar más, tener libertad de horario, demostrar algo o hacerte rico. Lo son porque nacen de huir de una situación que vives como mala, no de un fuego interno. Simon Sinek lo dice a su manera: empieza por el porqué, porque el camino será largo y sin un porqué es difícil superar cualquier cómo.

Mi matiz: el motivo puede ser irrelevante mientras haya motivación, las ganas y la ilusión de crear algo, eso que Taleb llama jugarse la piel. Sin ella, en cuanto llegan los problemas, se acaba el empuje. El libro tiene una frase que me encantó: el emprendedor se reconoce porque tiene un vacío interior, lo que no significa que no sea feliz. Los resultados casi nunca coinciden con las expectativas y el camino está lleno de imprevistos. Lo superas con una motivación intrínseca enorme o con un carácter resistente, estoico; idealmente, con las dos. Ese carácter se entrena, y para eso recomiendo Invicto, de Marcos Vázquez.

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Socios: el precio de un momento de flaqueza

Los emprendedores primerizos se asocian mucho más que en su segundo o tercer intento. Por inexperiencia e inseguridad, nos sentimos más protegidos en grupo: el motivo para asociarse suele ser la inseguridad. Trías propone alternativas: si necesitas dinero, busca financiación externa antes que ceder parte de la empresa, porque si el negocio va bien, el capital entregado es carísimo; si no puedes con todo, contrata; si no dominas algo, subcontrátalo; si necesitas consejo, busca un mentor; y si es por inseguridad, haz deporte, que crea un entorno hormonal más propicio para los retos. Su frase: si tienes el don de crear y mantener un negocio, no lo compartas, porque pagarás muy caro un momento de flaqueza de años atrás. Yo añado que no tener socios no significa estar solo: puedes rodearte de empleados más listos que tú y de mentores.

¿Cuándo sí asociarse? Cuando hay una carencia que no puedes cubrir de otro modo: capital, conocimientos, experiencia o incluso empuje. Entonces, mejor socios complementarios en personalidad y conocimientos, pero con los mismos principios y valores: gente con la que te irías de viaje un mes. La NASA elige perfiles distintos que cooperen; los realities, perfiles parecidos que choquen. Deja por escrito cómo os separaríais mientras aún sois amigos. Y evita lo que llamo «el comunismo»: repartir a partes iguales aunque no todos aporten lo mismo. Los activos deberían valorarse a precio de mercado y el trabajo pagarse con un sueldo de mercado; el vesting, que va desbloqueando acciones según permanencia e hitos, alinea al equipo. Ojo también a la ley universal de que nadie trabaja mejor que uno mismo, y a que las ambiciones de cada socio cambiarán con los años.

En la toma de decisiones hay muchas fórmulas: la pirámide de mando, la democracia pura o la democracia ponderada por la meritocracia de las ideas que Ray Dalio aplica en Bridgewater y explica en Principios. Decidir solo es rápido, pero te expone a tus puntos ciegos; decidir entre varios los reduce, a cambio de velocidad.

Es mucho mejor pactar cómo nos vamos a separar cuando todavía somos amigos.Fernando Alonso

La idea importa menos de lo que crees

La idea casi siempre cambia por el camino. Pesan más tres cosas: la capacidad real de ejecutarla, adaptándote y creando contactos; construir ventajas competitivas que levanten barreras de entrada, algo que casi nadie tiene en cuenta y que como inversor me parece crucial; y acertar con el momento. Una idea de hace veinte años puede funcionar si llega en el momento justo, pero sin barreras la competencia acabará comiéndose tus márgenes. Emprender es una mirada genuina sobre algo que posiblemente ya existía; tiene mucho de creatividad y de estilo propio, y suele nacer de una necesidad que el propio emprendedor ha sufrido.

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Dos conceptos clave: aportar valor y capturarlo. Puedes resolver bien un problema y fracasar porque no cobras de la forma adecuada; a veces basta con cambiar qué regalas y qué cobras, el programa o la consultoría. Otro error frecuente es emprender fuera de tu círculo de competencia sin rodearte de quien conoce el sector. No estar viciado da frescura, pero la ingenuidad total suele salir cara. Lo que mejor funciona, también en investigación, es juntar dos o tres campos que dominas y que nadie había unido, el perfil en T del que habla Marcos Vázquez. Y conviene pensar como inversor: un sector que crece, con poca competencia, alta rentabilidad, poca inversión inicial y regulación estable. Claro que eso atrae competidores, por eso hacen falta fosos.

El colchón y el entorno

Lo hablé con mi amigo Jorge Muñoz, que estuvo en el episodio 28 y acababa de pausar su empresa: empieza cuando tu posición económica sea de bajo riesgo, con ahorros o ingresos diversificados, propios o de tu familia. Con lo que puede salir mal acotado, puedes asumir los riesgos necesarios para crecer. Cuando las cosas empiezan a ir bien, no dispares tu ritmo de vida en costes superfluos, que se lo digan a WeWork. Y que tu proyecto también tenga colchón de caja para el próximo imprevisto. En Nunca te pares, Phil Knight cuenta cómo Nike, vendiendo cada vez más, estuvo al borde de la quiebra por falta de caja; y Richard Branson tuvo que vender Virgin Records para salvar su aerolínea. Crecer demasiado rápido sin patrimonio deja expuesto al primer revés.

Otro factor clave es no tener apoyo en tu entorno. El viaje puede ser largo y duro y, si tiras mucho de un lado de la manta, la familia y los amigos lo notan. Bien montado, un negocio hoy no tiene por qué ser tan intensivo en tiempo como los tradicionales.

Crecer o morir, no siempre

Desconfío de los planes que dan por hecho cuatro años en números rojos: los buenos proyectos pequeños dan ingresos desde el principio y son rentables cuanto antes. Y el mantra de crecer o morir depende de la estrategia. En negocios donde la ventaja es la escala o el efecto red, como un marketplace o Glovo, quizá necesites crecer rápido, y eso exige capital, vendiendo parte de la empresa o endeudándote. Ambas vías tienen riesgos: puedes quedarte sin el control y que te echen de tu propia empresa, o quebrar antes si las cosas se tuercen. Levantar capital cuando no hace falta es otro factor de fracaso, por glamuroso que parezca: crea dependencias y condiciona tus decisiones. El buen emprendedor busca el tamaño que mejor encaja con sus capacidades y su modelo.

Leído hasta el final

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