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Audiopodcast · Episodio 56 · 54 min Estrategia digital, con Corti y Bernat Farrero

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Julio de 2020, nueve y media de la mañana y tercer intento de grabar este episodio. En el anterior, el pódcast negro del emprendedor, repasamos las causas típicas de fracaso, pero echaba en falta ejemplos reales. Así que me rodeé de dos personas que admiro, que han creado muchas compañías y han visto caer bastantes. Tenemos mucho en común: somos ingenieros informáticos, nos gusta la inversión y cada uno tiene su pódcast. Para mí hay libros y películas de culto, y también episodios de culto: «El largo adiós de BrainSINS», en el pódcast de Corti, es uno de ellos. Y aunque sus programas son muy de nicho, del mundo startup, quien invierte en bolsa aprende muchísimo con ellos: escuchando Itnig descubrí compañías como DocuSign, Workday, Asana, Atlassian o Peloton.

Quién se sienta a la mesa

Invitado · Growth y pódcast

José Carlos Cortizo, «Corti»

Ingeniero informático con carrera, máster y doctorado. Fue director técnico y cofundador de BrainSINS, que cerró tras diez años, y es socio de Product Hackers, una consultora de growth. Dirige En Digital, un pódcast de negocios digitales con unos 160 episodios entonces, además de TribuCasters, sobre podcasting, y la red de pódcast Redcast. Se presenta, con humor, como «emprendedor en serie fallido».

Invitado · Startups e inversión temprana

Bernat Farrero

Ingeniero informático y emprendedor de Itnig, un holding de compañías de internet de Barcelona. Ha participado en la creación de más de diez empresas e impulsó desde cero Quipu, Camaloon, Parkimeter y Factorial, donde llevaba ventas y marketing. Presenta el pódcast de Itnig, famoso por sus preguntas directas.

Anfitrión

Fernando Alonso

Píldoras del Conocimiento. Ingeniero en inteligencia artificial, doctor en robótica, profesor universitario e investigador en robótica social. Oyente fiel de En Digital y de Itnig.

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Itnig: de hacer software para otros a un holding de startups

Bernat aclara de entrada que Itnig no es un pódcast, sino una compañía: un holding de empresas de internet de Barcelona que nació hacía casi diez años como empresa de tecnología, haciendo todo tipo de software para todo tipo de clientes, de intranets a webs comerciales. Un día empezaron a trabajar para emprendedores, les encantó y lanzaron un negocio propio, Camaloon, de impresión bajo demanda. Empezó con un solo producto y un solo mercado y acabó abarcando muchas categorías y casi toda Europa: de cero a más de doscientas personas y más de veinte millones de euros. Fue su escuela, y la replicaron en otros negocios. Itnig pasó así de empresa de servicios a holding que participa en startups y, desde hacía un año, invertía dinero en proyectos muy tempranos: llevaban seis.

Los jueves organizaban un evento de pitch que se estaba haciendo famoso en Barcelona: cualquiera se apunta, sube al escenario sin presentación y explica su idea, y recibe opinión directa de los consejeros delegados de las compañías de Itnig, de algún socio y, a veces, de un fondo. No se graba: es confidencial. Su última compañía era Factorial, un software de recursos humanos que acababa de levantar una ronda de quince millones de euros.

De ingenieros a vendedores

¿Cómo pasa un ingeniero informático a llevar ventas y marketing? Para Bernat, es una exploración vital: es muy curioso y, si algo parece difícil, se mete. Y suelta una frase que me encanta: «Yo desconfío siempre de la gente que me dice que las cosas son complejas». Prefiere rodearse de quienes le dicen que son simples, porque cree que son los que más saben. Empezó programando, pero al montar una empresa aparecieron las preguntas: cómo conseguir clientes, cómo montar las finanzas, cómo convencer a un inversor, cómo abrir un país. Y fue tirando de ese hilo infinito.

A Corti le llegó por necesidad. Era el director técnico de BrainSINS, hizo la primera versión del producto y, como todos en la empresa eran ingenieros, alguien tenía que contarlo y venderlo; resultaba más fácil encontrar quien le sustituyera como director técnico. Es justo uno de los fracasos típicos que vimos en el episodio anterior: empezar un proyecto con todos los socios del mismo perfil. Si eres curioso, lo acabas cubriendo sobre la marcha.

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Las lecciones de BrainSINS

BrainSINS duró diez años, y los últimos tres o cuatro estuvieron, en palabras de Corti, «un poco zombis». Le pedí lecciones concretas, no recetas generales, y dio tres. La primera, algo que entonces le parecía una tontería: una visión clara y ambiciosa. Ayudaban a las tiendas online a vender más, pero esas tiendas antes necesitaban una plataforma para vender: no resolvían un problema central, eran una vitamina. Meterte en el lío de emprender, levantar rondas e internacionalizar para una oportunidad de mercado relativamente pequeña no compensa. Y les faltó atrevimiento: pensaban que unos ingenieros desde España no iban a transformar cómo se vende en internet. Más o menos por la misma época nacía Shopify, con una visión mucho más ambiciosa, y fíjate dónde está.

La segunda: coherencia con tu visión. Nacieron como software como servicio, pero al entrar dinero de inversión llegó la presión por rentabilizar rápido y pasaron a un modelo de software más consultoría, ayudando a cada cliente a integrarse. A corto plazo trajo más clientes; a largo, fue un lastre, porque crecer exigía muchísima más gente para dar soporte. Y la tercera: saber decir «hasta aquí». Llegó un momento en que lo habían intentado todo y seguían sin recursos, sin energía y por motivos equivocados, como querer devolver el dinero a los inversores. Cuando ya decides por sentimientos negativos y no por una oportunidad de mercado clara, dice Corti, hay que cortar.

Por qué cierran las startups

Bernat ha impulsado desde cero cuatro compañías (Quipu, Camaloon, Parkimeter y Factorial) y ha participado en la creación de unas doce. Seis de esas doce cerraron, ninguna de las que arrancó desde cero, algo que atribuye en parte a la casualidad. Su diagnóstico: la primera causa de muerte de una compañía son las discusiones entre socios, la envidia humana, con muchísima diferencia. Pero en su caso la mayoría cerró por la segunda: no había mercado, o no era como lo imaginaban, o su forma de entrar en él no podía escalar. No se entretiene en analizarlo; prefiere centrarse en lo que funcionó.

¿Y cuándo cerrar? Cuando, después de probar mucho, mucho, descubres que no hay mercado. Si arrastras a inversores, empleados y mucha gente, tienes que asegurarte de haber hecho todo lo humanamente posible: probar varios ángulos, experimentar, conseguir los recursos. Muchos proyectos caen porque no levantan financiación, pero a menudo eso es síntoma de otra cosa: entras en una espiral negativa en la que no consigues ejecutar ni explicar el proyecto, porque, como dice Bernat, inversores hay por un tubo.

Yo desconfío siempre de la gente que me dice que las cosas son complejas.Bernat Farrero

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Factorial: un mercado que parecía no existir

Le planteé que a veces el mercado casi se crea de la nada, y que el de Factorial no era evidente. A Bernat le parece obvio: coge las páginas amarillas, llama a una pyme al azar y, con un 80 % de probabilidad, tendrá problemas gordos de gestión de empleados que no sabe que tiene. Casi todas trabajan con papel, Excel, libretas y pizarras, sin la información estructurada; llega un coronavirus, todo el mundo a casa, y nadie encuentra el papel. Sin información estructurada no se decide bien, y en una empresa deciden muchas personas, no solo el consejero delegado. Si les enseña cómo sería en una plataforma en la nube, donde el propio software persigue a cada uno y no hay procesos administrativos, vende. Y en Francia, Italia, México o Brasil pasa igual. Su problema no es encontrar mercado, sino ordenar bien qué hacer primero.

¿Por qué no lo había resuelto ya otro? Porque el software de gestión se ha pensado siempre para el profesional: la gestoría, con un programa instalado en su ordenador procesando nóminas y contratos, o el departamento financiero o de recursos humanos. Casi nunca para que cualquier empleado entre, meta sus datos y saque lo que necesita. El enfoque de Factorial fue el contrario: un software para el empleado, con una interfaz fácil, casi como Instagram, cuyo gran reto es el mismo que el de una red social, que la gente lo use a diario. Empezaron por un problema muy pequeño, la gestión de ausencias, y lograron que los empleados lo usaran. Yo añadí que ese uso es lo difícil: compites contra siglos de hacerlo en papel, y hay empresas de firma digital cuyos clientes compran la solución y luego la usan una de cada tres veces.

Megatendencias: automatizar lo tradicional

Corti matiza una idea suya: no montaría hoy una tienda online de distribución tradicional, la típica multimarca de bicicletas que vende por internet, porque eso se lo han comido los marketplaces. Pero sí ve espacio para las marcas nativas digitales, centradas en el producto, en la cercanía con el cliente y en valores. Y donde ve todo por hacer es en la automatización: inteligencia artificial aplicada sin buscar «la inteligencia de verdad», que mejore decisiones o quite tareas rutinarias.

Pone el ejemplo de Micolet, de ropa de segunda mano, que automatizó con algoritmos el recorte de fondos de sus fotos: no buscaban un algoritmo vistoso, sino que les salieran los números. Muchos problemas se tapan hoy contratando mucha gente para tareas de poco valor, y eso se acabará sustituyendo. Incluso imagina el reparto de Glovo hecho por pequeños robots eléctricos con conducción autónoma que dejan los pedidos en taquillas.

Yo recordé a Tiko, entrevistada en Itnig, que compraba tu casa casi al instante y se encargaba de venderla: convertir con software un activo poco líquido en uno muy líquido. Bernat coincide con Corti: la automatización y robotización de procesos es una tendencia clara, y los actores generalistas se van a verticalizar. Habrá un HubSpot por sector, centrado en automatizar flujos de trabajo. La otra gran tendencia: la mezcla de tienda física y online, con un CRM que cruza lo que el cliente compra en la tienda con su último contacto en Instagram. Si te cierran las tiendas, sigues vendiendo. Antes estaban los del mundo online y los tradicionales, cada uno en lo suyo, y han descubierto que es el mismo cliente. Por eso Shopify valía ya más de cien mil millones de dólares y seguía creciendo.

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SaaS: la recurrencia en vena y el usuario sin rumbo

Para Corti, el software como servicio ya no es una tendencia, es el estándar de facto: nadie paga una licencia anual por algo cuando tiene un sustituto que prueba y, si le gusta, se queda. Te da la recurrencia en vena, la clave de cualquier negocio, un precio más escalable y mejoras continuas: en Factorial, el panel que antes hacía cinco cosas ahora hace diez y pagas lo mismo. Y usa internet como canal de distribución.

En Product Hackers ayudan a productos digitales, muchos de ellos de este tipo, a crecer. Casi siempre les llaman para captar, pero el problema real suele estar más abajo en el embudo: la incorporación, la activación y la retención. La idea es buena y el marketing también, pero el usuario llega y no sabe qué hacer. Un cliente suyo recibía altas que luego no usaban el producto: el panel de control mostraba diez opciones a la vez. ¿Qué se espera de mí? La solución fue guiar al usuario paso a paso por las cinco acciones más importantes, hasta que entiende el valor y sigue solo. No tiene por qué ser un tutorial explícito, que a mí nunca me han gustado: puede ser pedir un dato cada vez, o mostrar una sola opción al principio, por ejemplo «sube tus usuarios», y abrir el resto después.

Cómo detectan el talento

Para Bernat, el talento se resume en dos capacidades: tener ideas, porque a medio plazo no te diferencia meter más dinero que otro, y ejecutar, que lo que dices que vas a hacer pase, sobre todo con personas. En Factorial, que estaba abriendo nueve mercados, buscan gente con ganas de meterse en un tren de alta velocidad, aunque sea una etapa de la vida. Y ante un emprendedor se hace una pregunta: ¿dejaría lo que estoy haciendo para trabajar para esta persona? Porque su gran reto será enamorar a gente con mucho talento para que se sume, casi sin cobrar al principio. También busca resiliencia: quien dice «voy a probar esto y, si no, otra cosa», con él no.

Corti busca actitud. No cree en las notas, y lo dice alguien que las sacaba muy buenas: al acabar la carrera sabía estudiar, pero se buscaba la vida relativamente mal, y un emprendedor tiene que ser un poco buscavidas. Tira de referencias de gente de confianza y le encantan los proyectos paralelos, un pódcast o una pequeña aplicación hechos en el tiempo libre: demuestran ganas de hacer cosas, y si alguien tiene ganas, lo que no sepa lo aprenderá. Como no sabemos qué tendremos que hacer mañana, importa más la actitud para aprender que lo aprendido. Lamenta que, con carrera, máster y doctorado, nadie le enseñara comunicación, negociación, finanzas o inglés, metahabilidades que lo impregnan todo. Y defiende dejar de esperar que nos regalen nada: asumir la responsabilidad, como diría Jocko Willink.

El pódcast en español y la audiencia como cliente

Corti veía el podcasting agitado por Spotify, que descubrió que los pódcast le dan contenido sin pagar derechos a discográficas y retienen horas de uso; luego llegaron Podimo y la reacción de Apple, y Michelle Obama acababa de anunciar su pódcast. Su duda: si en España habrá negocio, por falta de masa crítica. Le recordé que en Estados Unidos hay más hispanohablantes que en España, y con más poder adquisitivo: un hueco poco explotado. Bernat graba Itnig porque lleva diez años hablando con emprendedores para ver cómo resolvieron problemas parecidos, sin creer en recetas; empezó hablando al vacío, «ni mi padre me escuchaba», hasta que se le cayó la tarjeta de crédito en el metro de Barcelona y se la devolvió un oyente.

Le escuchaban unas diez mil personas, y más de veinte le habían escrito para contarle que montaron un negocio a raíz del pódcast, como le pasó a él al conocer a Pablo Villalba, de Teambox. Para Bernat, el pódcast es como el SaaS: la flexibilización total de la propuesta de valor. Y su estilo de preguntas directas tiene una lógica: su cliente es la audiencia; el invitado es un proveedor al que hay que apretar, para que no sea un espacio de relaciones públicas.

Leído hasta el final

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