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Audiopodcast · Episodio 106 · 1 h 7 min Moonshot thinking y complejidad estratégica, con Javier Recuenco

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Llevaba año y medio estudiando resolución de problemas complejos cuando le pedí a Javier que viniera a casa. Es de las personas que más saben de esto en España y de las que más lo divulgan. Él se presenta como «un ingeniero reconvertido en personalidad que no se sabe muy bien de quién», y prefiere definirse como curioso: el aficionado al rock, el padre, el profesor, el conferenciante y el especialista en problemas complejos caben en esa palabra.

Quería que me explicara una idea que conecta con la inversión y el emprendimiento, el moonshot thinking. Y acabamos hablando de por qué algunas empresas se reinventan y otras se mueren con la caja llena.

Quién se sienta a la mesa

Resolución de problemas complejos

Javier Recuenco

Ingeniero, especialista en personotecnia y en resolución de problemas complejos, profesor de un máster sobre ello en la UNIR y conferenciante. Fue presidente de Mensa España durante dos mandatos. Muy activo en X, donde publica sus hilos.

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Anfitrión

Fernando Alonso

Píldoras del Conocimiento. Profesor universitario e investigador en robótica social. En esta mesa, el que hace las preguntas.

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Píldoras del Conocimiento · Episodio 106Página 1 de 6

Primera parte · La idea

Qué es el moonshot thinking

La definición de Javier es precisa: un moonshot aparece cuando se juntan un gran problema, una solución radical y la necesidad de una tecnología nueva. No hay precedentes, y no sirve una mejora gradual: hace falta una idea profundamente distinta. El nombre viene de la carrera espacial. Cuando John F. Kennedy dijo en 1962 que Estados Unidos pondría a un hombre en la Luna antes de que acabara la década, la Unión Soviética les llevaba una ventaja enorme: había puesto en órbita el primer satélite y había mandado a Laika. Un líder carismático unió a un país detrás de un objetivo y llegaron, con una potencia de cálculo ridícula y con aquellas matemáticas que retrata Figuras ocultas.

Javier lo amplía a lo que llama complex moonshooting, porque el moonshot clásico le parece demasiado tecnocéntrico. El arranque no tiene por qué ser una tecnología disruptiva; puede ser una combinación de cuatro cosas: ciencias de la complejidad, disrupción tecnológica, cambios en los patrones de comportamiento humano y una estrategia empresarial decididamente diferente. Recordó a Gunpei Yokoi, el diseñador de Nintendo que innovaba de lado con tecnologías ya maduras.

No hace falta ser muy listo para darse cuenta de que el moonshooting es muy peligroso.Javier Recuenco

Cuánto dedicarle: la plataforma ardiendo

Yo lo simplifiqué como innovación disruptiva frente a incremental: ir a por un diez por ciento más o ir a por diez veces más. Le pregunté qué proporción dedicarle a cada cosa, y si no estábamos cayendo en el sesgo de supervivencia al recordar solo la Luna, la bomba atómica o el iPhone. Muchos inversores critican, por ejemplo, que Google tire dinero en su laboratorio de proyectos radicales, aunque de ahí salga la conducción autónoma.

Su respuesta: depende de tu situación vital. Si tu empresa va como un tiro y su posición se puede sostener, lo normal es optimizar, mejorar, subir precios. Según Javier, el secreto mejor guardado de las grandes consultoras es que la mayor parte de lo que facturan son mejoras operativas, no estrategia. El moonshot sistemático tiene sentido cuando estás en amenaza de extinción. Cuando tienes detrás una vaca lechera, como la publicidad de Google, es muy difícil pegarte un tiro en el pie, y los laboratorios de innovación acaban siendo, en sus palabras, «teatro de la innovación».

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Segunda parte · Los que se reinventan

El insight de Steve Jobs que casi nadie cita

Javier tiene una relación curiosa con Jobs: admira profundamente su visión estratégica, pero no le gustaría tenerlo de vecino. Y rescata una idea suya que le parece a la altura de las grandes: canibalizarse a uno mismo, porque uno se tiene más cariño del que le tendrá la competencia. Hay que empezar a hacerte la competencia tú antes de que venga alguien de fuera a hacértela sin ningún miramiento.

La otra anécdota la cuenta Richard Rumelt en Good Strategy, Bad Strategy. Al poco de volver Jobs a Apple, a finales de los noventa, Rumelt fue a verle y le dijo que sí, que las operaciones iban mejor, pero que Wintel los iba a dejar siempre como una empresa de nicho. Jobs no le llevó la contraria: le dijo que estaba ganando tiempo y esperando the next big thing. Luego vinieron Pixar, el iPod y todo lo demás. Jobs tenía detrás un abismo, y eso facilita saltar.

Le planteé que Jobs lanzó el iPhone cinco años después del iPod, sin estar ya en apuros. Para Javier, Jobs pertenece a un grupo privilegiado: gente que ha tenido un fracaso, lo ha digerido y lo ha transformado. A él lo echaron de Apple, y tuvo tiempo de pensar por qué.

Cerró con dos hábitos para no dormirse, en una empresa o en la vida: preguntar a personas independientes y con criterio cómo ven de verdad tu situación, aunque no sean expertas, y detectar los conflictos de intereses, los famosos problemas de agencia, donde quien decide lo hace en su propio interés y no en el de la empresa. Recomendó Lights Out, sobre la caída de General Electric.

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Tercera parte · Los que se vacían

La guerra entre el talento y el dinero

Javier ve un patrón que se repite. Una empresa construida por gente que sabe lo que hace, pero poco rigurosa con las finanzas, recibe dinero. Llega el financiero y piensa que el fundador es un iluminado que no sabe por qué ha tenido éxito; el fundador piensa que el financiero no entiende el negocio. Pasó en Atari, cuando entró Warner y pusieron al frente a un directivo que venía del textil. Pasó en Apple, cuando Jobs fichó a John Sculley de Pepsi preguntándole si quería pasarse la vida vendiendo agua con azúcar, y Sculley acabó echándole.

El dinero sabe preservarse, pero no sabe crear nuevas fuentes.Javier Recuenco

Hoy, dice, la oreja del consejero delegado la tiene el director financiero, y cada vez más consejeros delegados vienen de esa silla. Son buenos poniendo orden y dando un empujón a corto plazo, pero no se les puede pedir una idea transformadora. Esa gente prefiere los negocios previsibles, que caben en una hoja de cálculo, y desconfía de los que dependen de personas y de modas. Por eso, para Javier, un presupuesto anual hoy hay que estar dispuesto a tirarlo a la basura en cualquier momento: un año es una era geológica.

Su imagen para lo que pasa después es inquietante: el cordyceps financiero, como el hongo que convierte a los insectos en zombis. Empresas que parecen vivas pero están vacías. Habló de las cadenas hoteleras que dejaron en manos de los intermediarios la demanda y la relación con el cliente, hasta que esos intermediarios controlaron la mitad de sus plazas. Y del capital riesgo que se hizo rico en los noventa con apalancamiento y eficiencia operativa, y que según él no sabe darle la vuelta a una empresa cuando lo que falla es la propuesta de valor.

Lo que hace falta, dice, son perfiles en forma de T, como los de Range o The Neo-Generalist: gente que sabe de varias cosas y trabaja en los espacios intermedios. Jobs no era ingeniero, pero sabía hablar con los ingenieros en su idioma y vender como nadie. Esa capacidad de orquestar grupos que no se entienden entre sí era parte de su magia. Y puso un ejemplo de lo contrario: Satya Nadella, que sacó a Microsoft del estancamiento cuando Bill Gates tuvo que apartar a su amigo Steve Ballmer, alguien muy brillante que siguió aplicando lo que le había funcionado cuando el contexto ya había cambiado.

Yo añadí que, para mover la aguja de verdad, hay muy poca gente en España que domine a la vez tres o cuatro áreas: tecnología, emprendimiento e inversión, y venta y comunicación. Quien las junta tiene muchas más probabilidades.

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Cuarta parte · Relatos y probabilidades

El pompismo: cuando el relato vence a la realidad

Le pedí que explicara uno de sus términos, el pompismo: confundir las idealizaciones que tienes en la cabeza con la realidad y actuar como si fueran ciertas. Cuando la realidad choca con la historia que te cuentas, gana la historia. Lo ve en la política, en las empresas que se creen líderes indiscutibles y en asuntos que nadie se atreve a nombrar en voz alta. Con sus amigos de Mensa tenía un chat que se llamaba «Cinismo o disonancia»: ante ciertas declaraciones, la duda era si quien hablaba era un cínico o si de verdad no veía lo que estaba diciendo.

Yo lo relacioné con la falacia narrativa: nos encaja más un relato coherente que unos datos. Y él fue más allá: «dato mata relato» le parece un consuelo ingenuo, porque un relato compartido por suficientes personas es indistinguible de la realidad. Para lo bueno y para lo malo. El moonshot es el relato usado para el bien: un presidente que convence a un país de ir a la Luna. El Brexit, una narrativa para tapar una crisis interna de un partido que acabó sacando a un país de la Unión Europea.

La tasa base y los hermanos Wright

Saqué un concepto que me interesa mucho, la tasa base. Muchas veces se descarta un moonshot porque la probabilidad de éxito es bajísima. A mí me pasa con el emprendimiento: te dicen que no emprendas, que casi todos fracasan. Yo propongo afinar la tasa: ¿cuántos lo consiguen de entre los que están diez años yendo a tope, formándose, con cierta capacidad y con la misión clara? Ahí la tasa de éxito ya no es del uno por ciento; intuyo que es muchísimo más alta.

Javier recomendó Pensar en apuestas, de Annie Duke, y matizó: la tasa base es perfecta para una fábrica, donde quieres eliminar los extremos, pero si la aplicas como guía de vida tendrás una vida sin altos ni bajos. ¿Cuál era la tasa base de que dos dueños de un taller de bicicletas inventaran el avión? Su propuesta es la estrategia de la haltera de Nassim Taleb: asegura lo vital y, con el resto, haz apuestas con mucho recorrido. Yo añadí que la tasa base no es estática: se actualiza con cada intento, como en la estadística bayesiana.

Y puso el ejemplo de los penaltis. La gente dice que son una lotería, pero son de lo más estudiado. Tirar por el centro funciona porque el portero prefiere tirarse a un lado: al menos ha hecho algo. Muchas empresas y muchos gestores de fondos hacen lo mismo, moverse para que se vea que se mueven. En un partido de tenis, decía, hay unas quince pelotas en las que te lo juegas todo; el resto es el centro de la curva. Lo que no puedes es jugar con la tasa base en esos momentos excepcionales.

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Quinta parte · El santuario humano

Pensar, la última trinchera frente a la IA

Todo lo anterior, el pensamiento lateral y divergente, desemboca en lo que Javier llama el santuario humano: lo que todavía hacemos mejor que una máquina. Lo comprobó con sus alumnos del máster: dio uno de sus ejercicios de problemas complejos a dos modelos de lenguaje y acertaron en torno al 80 % de la respuesta, pero no el insight diferencial.

Citó el estudio de OpenAI con la Universidad de Pensilvania sobre el impacto de estos modelos en el empleo: la inteligencia artificial es el primer desafío real a los trabajos pretendidamente intelectuales. Por primera vez en la historia, un fontanero parece más a salvo que un matemático. Mucho trabajo de cuello blanco consiste en buscar datos, seleccionarlos y presentarlos, y eso lo hace la máquina. Por eso cree que a las grandes consultoras Internet les dio el primer golpe, al democratizar la información, y la IA les dará el segundo. Igual que Kasparov, tras perder con Deep Blue, propuso los centauros, la combinación de persona y máquina, lo sensato es no competir en lo que la máquina ya hace mejor.

Hemos domesticado a mucha gente para que no piense y ejecute, y ahora lo único que les separa de la calle es que vuelvan a pensar.Javier Recuenco

Le hice la pregunta del millón: ¿cuánto nos queda en esa trinchera? No lo sabe. Cree que más de lo que dicen quienes necesitan millones de inversión para seguir, y menos de lo que piensan los románticos. Si hubiera que dar un rango, entre diez y veinte años. Y, mientras tanto, años de batallas legales por los datos con los que se han entrenado los modelos.

Para seguirle: está en X como @Recuenco, una persona de su comunidad ha reunido más de cien vídeos suyos en YouTube, y hay herramientas creadas por sus seguidores, como un cuaderno de notas con todo lo que ha publicado. Sus libros recomendados: Good Strategy, Bad Strategy, de Richard Rumelt; How to Fail at Almost Everything and Still Win Big, de Scott Adams; y un cómic, Éxito para perdedores, que considera uno de los mejores libros de negocios que ha leído.

Leído hasta el final

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