39. Todo sobre liderazgo, con Raúl Barrios

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Audiopodcast · Episodio 39 · 97 min Todo sobre liderazgo, con Raúl Barrios

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Julio de 2019. El episodio nació en diciembre, en una quedada en Madrid con Raúl y un amigo suyo que, como él, dirige su propio negocio de odontología: un debate sobre cómo liderar, cómo incentivar y si el carisma sirve de algo. Desde entonces nos hemos ido mandando por Telegram libros, vídeos y podcasts. Un aviso antes de empezar: no nos consideramos grandes líderes. Os contamos, desde la humildad, lo que hemos aprendido, y el liderazgo se trabaja día a día; nadie sale de un episodio convertido en líder.

Quién se sienta a la mesa

Invitado · Odontología y desarrollo personal

Raúl Barrios

Odontólogo que dirige su propio negocio, lector incansable y viejo amigo del podcast, en el que ya habló del ego, de la programación neurolingüística y de las herramientas vitales. Se define como un líder inexperto que aprende a base de equivocarse.

Su episodio: El ego y la humildad

Otro episodio suyo

Anfitrión

Fernando Alonso

Píldoras del Conocimiento. Ingeniero en inteligencia artificial, doctor en robótica, profesor universitario e investigador en robótica social. Coordina equipos de investigación y forma parte de tribunales de fin de grado, donde pone a prueba estos consejos.

Mi libro gratuito: Nacidos para Aprender

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De dónde sacamos todo esto

Los libros: Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, de Dale Carnegie, que me he propuesto escuchar en audiolibro una vez al mes durante medio año para interiorizarlo; Good to Great, de Jim Collins; Empieza con el porqué y Los líderes comen al final, de Simon Sinek; Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, de John C. Maxwell; un manual de finanzas para directivos, porque quien lidera una organización acaba tratando con números; un libro sobre cómo hablar como un líder; y Seeking Wisdom, de Peter Bevelin. Además, cursos en línea, vídeos de Víctor Küppers o Elsa Punset y podcasts como el episodio sobre liderazgo de Entiende tu mente, que es una píldora en cada frase, o The Knowledge Project.

Qué es liderar, y si se aprende

Para Raúl, liderar es la capacidad de influir en las personas para que vean un camino y tengan ganas de seguirlo. La motivación tiene que nacer de cada uno; el líder es el catalizador. Y lo ve como el último paso del camino del héroe: alguien que se ha conocido y desarrollado, entiende la psicología humana y su entorno, y da el paso de aportar algo positivo a los demás.

Si un amigo me dijera que tiene que dirigir un grupo, le diría lo que vale para todo: aprender, actuar y convertirlo en hábito. He conocido a mucha gente con mando que no era líder y que ni siquiera consideraba importante formarse; creemos que son perogrulladas y, cuando lees y reflexionas, ves que no son tan obvias ni se aplican tanto. Como dice Víctor Küppers, muchos de los que mandamos somos un poco chusqueros, porque no hemos trabajado en nuestro interior.

Liderar, para mí, es influir comprendiendo cómo ve la realidad cada miembro del grupo, sea una familia, una empresa o una institución. Un ejemplo que conozco bien, como atlético: Diego Pablo Simeone, que cogió un equipo a la deriva y, a base de sacar lo mejor de cada jugador y hablar con transparencia, lo ha mantenido arriba año tras año. Raúl añade un matiz: los liderazgos que lo revolucionan todo en dos o tres años tienen doble filo; si solo se centran en la meta y olvidan disfrutar del día a día, se deshacen cuando se logra el objetivo o cuando llegan los fracasos.

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La huella emocional y el liderazgo situacional

El liderazgo no es un estereotipo de persona: es potenciar tus mejores cualidades y ser consciente de tu presencia afectiva, el ambiente emocional que generas en tu equipo. Es muy difícil de conocer, porque cara a cara nadie te lo dice; a veces he pensado en pedir a mi círculo cercano, casi en una encuesta anónima, que me diga qué siente cuando está conmigo y cuáles son mis mayores defectos. Raúl advierte a quien ya lleva años liderando: esa huella acumulada cuesta borrarla; es más fácil impactar a un equipo nuevo que cambiar la impresión que ya tienes en uno antiguo. Pero se puede.

Existe además el liderazgo situacional: se puede ser líder de un grupo en un contexto y no serlo en otro. Churchill fue un político discreto, el gran abanderado de los aliados durante la Segunda Guerra Mundial, fue derrotado en las elecciones de 1945 por Clement Attlee y volvió a ser primer ministro en 1951. Maxwell cuenta que Lincoln, cuando reunió una compañía para la guerra del Halcón Negro, no supo liderarla y pasó de capitán a soldado raso. Hay una parte de estar en el momento y el lugar adecuados.

Y la única forma de conocer tu huella y lo que mueve a cada uno es escuchar, y escuchar mucho. Un error común en las empresas es pensar que todos se motivan igual: con más sueldo, más responsabilidad o más días libres. Hay quien no se mueve por nada de eso, sino por un propósito compartido o un buen ambiente. Para escuchar hacen falta empatía y humildad, y entender que nuestras razones no son la verdad, por muchos másteres que tengamos.

Carnegie aplicado a un equipo

En el episodio sobre Cómo ganar amigos nos quedamos a las puertas de la parte de liderazgo y prometimos completarla. Aquí está. El primer consejo es empezar con un elogio y un aprecio sinceros, y Raúl subraya «sinceros»: durante años aplicó la regla de decir cinco cosas positivas por cada negativa, buscando qué elogiar para poder colar la crítica, y no le funcionó. Ahora propone un ejercicio: pasar una semana entera mirando el mundo con mirada apreciativa, buscando el vaso medio lleno de cada persona. Apreciar tiene dos sentidos: agradecer, y está estudiado que las personas agradecidas son más felices, y poner en valor lo que el otro aporta. Si es adulación, la gente lo nota y se vuelve en tu contra. En el fondo, todos necesitamos sentirnos importantes, y casi todos los consejos del libro van de eso.

Con un matiz: no se trata de un liderazgo buenista ni de un positivismo ingenuo en el que todo está bien. Conviene tener cerca a quien te diga tus defectos, y tienes derecho a un mal día. La palabra es ser justo, siempre con respeto. Una discusión nunca se gana: el que sale derrotado se queda con el rencor. Por eso el segundo consejo es señalar los errores de forma indirecta: en lugar de «esto está mal», «¿has pensado hacerlo de otra forma?», igual que en ventas presentar lo que se gana funciona mejor que insistir en lo que se deja de ganar. El tercero, hablar primero de tus propios errores: en los tribunales de fin de grado suelo empezar diciendo que, a su edad, yo lo hacía peor y me criticaron más.

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El cuarto, hacer preguntas en lugar de dar órdenes. Raúl reconoce que, con prisas, a veces pregunta esperando una respuesta concreta, y no llega, porque el otro tiene otra visión: hay que recordar que estás formando a tu gente, y formar no es inmediato. Mi consejo es reducir todo lo posible el imperativo, que tiende a recibirse con cierto resentimiento. El quinto, dejar que el otro salve su prestigio: alabar en público y corregir en privado. Raúl confiesa que su mayor error como líder fue criticar con dureza a alguien delante de todos; la herida perdura y recuperar la confianza cuesta muchísimo.

El sexto, elogiar el más mínimo progreso, ser caluroso en la aprobación y generoso en el elogio. Funciona muy bien con los niños, y con los adultos. Pero el reconocimiento que se da por sentado se normaliza: un complemento salarial fijo deja de motivar y, si lo quitas, se vive como un castigo. Las recompensas funcionan mejor si son inesperadas, inmediatas tras algo bien hecho e intermitentes; si no, la gente acaba haciendo las cosas por el incentivo y se resiente la motivación intrínseca. Los últimos consejos: dar a la otra persona una buena reputación que mantener, animarla y hacer que los errores parezcan fáciles de corregir. Motivar es mover a la acción, y si alguien ve que algo es factible, rompe la inercia; ayuda dividir una tarea grande en pequeñas y delegar con precisión.

Raúl comparte su propia evolución: al principio pretendía que todos captaran a la primera su visión, cuando la mayoría de las personas no tiene esa necesidad de trascendencia o de curiosidad. No se trata de una reunión mágica con una gran presentación, sino del día a día: un mensaje claro, pero transmitido cara a cara, casi como una mentoría.

Los cinco niveles de Jim Collins

En Good to Great, uno de los libros de empresa más vendidos y mejor valorados de las últimas décadas, Jim Collins estudió qué hizo que algunas empresas pasaran de buenas a sobresalientes, y uno de los factores decisivos fue el tipo de liderazgo. Distingue cinco niveles. El nivel 1 es el individuo con talento, que contribuye por su conocimiento y sus buenos hábitos de trabajo; si no evoluciona, se vuelve individualista. El nivel 2 trabaja con eficacia en grupo hacia objetivos comunes. El nivel 3 es el gerente competente, que organiza personas y recursos con eficacia. El nivel 4 es el líder efectivo, comprometido y convincente, que lleva al grupo a los más altos estándares.

El nivel 5 tiene todo lo anterior y algo más: se centra en los resultados de la organización, no en su reputación. Deja el ego a un lado, y por eso su legado perdura cuando él ya no está; la huella del nivel 4 desaparece cuando se va. Además, asume enseguida la responsabilidad de los fracasos y atribuye los éxitos al grupo. Para mí, y es opinión personal, José Mourinho es un líder carismático y muy capaz de convencer, pero no de nivel 5: a veces señalaba a jugadores concretos y en algunos equipos dejó tierra quemada. Raúl lo une con la última de las 21 leyes de Maxwell, la del legado: el gran líder forma a otros líderes que, a su vez, forman a más.

¿Todos podemos ser líderes de nivel 5? Creo que difícilmente. Collins busca patrones en el pasado, pero si el liderazgo es situacional, tiene más sentido potenciar lo que ya es bueno en ti que intentar cubrirlo todo. Raúl coincide: querer convertir en líderes a todos tus trabajadores desgasta; conviene dar la oportunidad a todos y volcarse en quien muestra más predisposición, igual que uno trabaja sus fortalezas.

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Empieza con el porqué, y los líderes comen al final

Collins y Sinek coinciden en algo: si contratas a alguien para una misión concreta y la organización cambia de rumbo, esa persona puede sentirse engañada y querer bajarse del autobús. Si atraes a gente que comparte tu porqué, que no cambia tan rápido como las metas, no se bajará en la siguiente estación aunque vayas de Madrid a Barcelona por Guadalajara en lugar de por Zaragoza. Raúl usa en su empresa el círculo dorado de Simon Sinek, el de su charla TED Empieza con el porqué, una de las más vistas de la historia.

Las empresas suelen comunicar qué hacen, a veces cómo, y casi nunca por qué; y es el porqué lo que mueve a empleados y clientes. Sinek lo relaciona con el cerebro: el porqué apela a la parte emocional, donde se toman muchas decisiones, y el qué y el cómo, a la más racional; es una simplificación, pero útil. Una advertencia: si ya has visto la charla, el libro da vueltas a la misma idea.

¿Y si tu equipo solo quiere facturar? Sinek propone atraer a quien ya cree en tu porqué y prefiere una tribu pequeña y alineada a una enorme que no lo comparte. Raúl matiza dos cosas: no hace falta que todos lo vivan al máximo, basta con un círculo de aliados que lo transmita; y la gente sigue antes a personas que a un porqué: si no transmites confianza, tu porqué no arrastra igual. Sinek recuerda que quienes fueron a escuchar a Martin Luther King en Washington no iban por él, iban por ellos mismos.

La otra gran idea de Sinek está en Los líderes comen al final y en su charla sobre por qué los buenos líderes nos hacen sentir seguros. Somos seres sociales, y el líder da seguridad al grupo: cuando nos sentimos protegidos, colaboramos y unimos talentos frente a las amenazas externas. Raúl lo aplica defendiendo a su equipo ante un cliente desagradable, asumiendo los errores como grupo. Lee Iacocca, al llegar a Chrysler, se fijó un sueldo de un dólar al año, y directivos, socios y acreedores también cedieron.

En una crisis, yo prefiero bajar un poco el sueldo a todos, incluido el mío, antes que despedir a tres: despedir rápido, sobre todo si te equivocas, da la señal de que no proteges al grupo. Un padre no despide a su hijo. Raúl añade que, si el despido es justo y claro, también refuerza el sentimiento de que en el equipo no está cualquiera, algo que Cialdini relaciona con el compromiso. Sinek cuenta que, cuando preguntaba a soldados por qué se habían arriesgado por un compañero, respondían: «Él lo habría hecho por mí». El líder es el primero en sacrificarse, y el equipo responde igual.

Mi consejo es intentar reducir lo máximo posible el uso de la forma verbal imperativa.Fernando Alonso

La química del liderazgo

En Los líderes comen al final Sinek habla de cuatro sustancias. La dopamina es la recompensa de cada avance, de cada tarea concluida; es fugaz para que sigamos «cazando», y está detrás de muchas adicciones, también a mirar cuántos «me gusta» tiene un tuit. Vive en el futuro: con expectativas demasiado altas, como explica Yuval Noah Harari al final de Sapiens, la felicidad depende de la distancia entre lo que esperamos y lo que tenemos. Por eso liderar empieza por liderarse a uno mismo: entender qué estás buscando cuando buscas algo.

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La serotonina, que Sinek llama la sustancia del liderazgo, se asocia al orgullo, la pertenencia y la sensación de ser respetado: más duradera y más social que la dopamina. Mi hipótesis, sin comprobar, es que quien dedica mucho dinero a señales costosas de estatus, como coches caros, busca quizá esa sensación de valía; si ya te sientes bien en tu tribu, tiene menos sentido. El cortisol no es solo malo: nos prepara para actuar ante un riesgo, aunque en estado de alerta cuesta empatizar.

Y la oxitocina, la química del vínculo, aparece con un abrazo, una mirada o la confianza de un amigo; sin ella no cooperaríamos ni forjaríamos relaciones sólidas. Bajo la seguridad y la pertenencia de las que habla Sinek está la oxitocina, y cuanto más tiempo pasamos con alguien, más vulnerables nos permitimos ser con esa persona. Las endorfinas, que enmascaran el dolor del ejercicio, tienen menos que ver con liderar.

Consejos finales

Conócete. Ray Dalio cita en Principios varias herramientas: el indicador Myers-Briggs (MBTI), los inventarios de personalidad en el trabajo, el perfil de dimensiones de equipo, la teoría de sistemas estratificados o el test de los cinco grandes rasgos. A Raúl le ayudó mucho el eneagrama. También ayudan la pirámide de Maslow y las seis necesidades humanas que popularizaron Tony Robbins y Cloé Madanes: certeza, variedad, relevancia, amor y conexión, crecimiento y contribución; las cuatro primeras nos mueven a todos y las dos últimas distinguen a muchos grandes líderes, con su aprendizaje continuo y su legado.

Comunica con maestría, con precisión, empatía, asertividad y positividad, y pregunta bien: si no te gusta la respuesta, cambia la pregunta. Raúl añade algo que sacó de otro podcast: no convocar reuniones para todo ni a todo el mundo; a veces la mejor reunión es la que no se hace. Y para mí, un buen líder debería conocer los sesgos cognitivos, las falacias lógicas, la negociación y la persuasión, de Cialdini a Ariely. Pero con cuidado: si abusas de las técnicas, ganas una vez y rompes la relación. La calidad de tus relaciones es uno de los pilares de la felicidad, y no se construye con transacciones en las que solo gana uno. Lo que no es auténtico no se sostiene a largo plazo.

Raúl insiste en tener claro el mensaje: imagina a Martin Luther King diciendo «tengo un sueño, o no». A veces la gente necesita la perspectiva que le puedes dar, sin dejar de escuchar. Y yo cierro con la flexibilidad: humildad para reconocer que te has equivocado y cambiar de rumbo, y mente abierta para tratar con los demás. Probablemente el líder de verdad es capaz de levantarse una vez más de las que se ha caído, y cada vez con una lección aprendida. Ese bagaje es lo que convence con el ejemplo.

Leído hasta el final

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